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创建人:小文d | 创建时间:2011-10-12 | 所属分类:职场学习

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哪些因素最能有效提高执行力?

2011-10-14 14:37:28 本文行家:小文d

周伟焜认为,三分战略,七分执行。对个人来说,执行力是领导力的一部分,对公司来说,执行力是企业成败的关键。

 2005年,是周伟焜出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的第10年。很多跨国公司在华的总裁频繁更换,相比之下,周伟焜算是"长青树"了。周伟焜"长青"的秘诀是什么?执行!

  周伟焜认为,三分战略,七分执行。对个人来说,执行力是领导力的一部分,对公司来说,执行力是企业成败的关键。

  知名的管理培训师余世维在他所著的《赢在执行》一书中,谈到这样一个例子:东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是,日本企业只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外,其他的根本没有任何变动--制度没变,人员没变,机器设备没变。日方只有一个要求:把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年,企业就扭亏为盈了。

  没有执行力,再好的战略和决策都实现不了,那么怎样才能提升执行力呢?在世界经理人网站(www.ceconline.com)于2005年10月31日至11月28日举行的一项关于执行力的调查中,有1828位网站用户参与了调查,其中47.98 %的参与者认为最能有效提升执行力的因素是良好的沟通;23.14%认为是细致、分明的奖罚措施;13.46%认为是坚定的决心;13.07%认为是协调内部资源;2.35%认为是收集反馈信息(参见下图)。

影响执行力的因素影响执行力的因素


  良好的沟通

  良好的沟通是执行的基础,这也是47.98%的调查参与者的共识。

  为何是沟通 为什么选择沟通作为最能提升执行力的因素呢?一个具有代表性的意见是:"有效地提高执行力,在一般情况下首先要进行充分地沟通,对完成目标任务取得较为一致的认同。否则,上面再好的决策经过中、下层执行的'七折八扣',就会走样。问卷中的其他因素也并非可有可无,这些因素往往是'执行'过程中的方法、手段。"

  曾经有一位策划经理说:如果执行的方向错了,后果只有一个:你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。

  如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向,那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工,帮助他们理解需要完成的目标,取得他们的支持,这是成功的保证。

  一个参与调查者说:"企业中执行力弱,很多表现为命令或计划的结果与当初设计的不一样,走了形。"

  造成这种情况的主要原因是缺乏有效的沟通。这个用户说:"在计划的制定过程中,如果执行者不参加,上下级之间没有良好沟通,执行者对管理者制定的这个计划缺少认同感,那么由此将导致被动执行。员工不是积极、主动地去完成计划,效果又怎么会好呢?

  "执行过程中,沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难,他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通,只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说,'失之毫厘,差以千里'。执行者处理问题的方式,也许和主管的想法大相径庭,最后执行走样,就是不可避免的。"

  怎样沟通 怎么沟通才有效呢?《执行》一书的作者之一拉姆·查兰曾经参加一家公司的领导会议,这个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是,如何建立一种新的企业文化以提高效益。

  刚开始讨论毫无头绪,直到公司CEO提出一个问题,讨论才进入正轨,"如果把文化变革当作目标,我们首先应该解决什么问题?"参加会议的成员给出了一些模糊的答案:"怎么变革?"、"对其进行改进"等。

  为了让答案更具体,CEO采取了新的做法:他把团队的领导分成几个两人小组,要求他们描绘出本部门目前的文化特点及未来文化的特点。

  这次答案很快就出来了:提高责任感是企业目前最需要的变革。然后CEO又问:"从哪里开始?"答案是:"我们自己。"

  CEO又提出一个问题:"改变了我们自己的行为之后,应该做什么?"人力资源部的主管说:"将新的准则传达给部门的其他员工。"

  最后,会议的成员制定了一系列具体措施,执行这次会议确定的目标。

  一个接一个地提出问题,直至计划完全被执行者所理解、接受。在执行之前,像这样的沟通要持续地进行,将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中,将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象,最终使整个组织都接受这种行为规范和信念。

  沟通还有另外一个目的:让组织内的员工进行活跃的对话,坦诚交流当前的实际情况,表达自己的真实观点。要做到真诚交流,谈话就不能过于正式,要鼓励人们提出问题,自由表达自己的观点。很多有突破性的创意就是在非正式的沟通中被激发出来的。

  《执行》的另外一位作者拉里·博西迪认为,员工在非正式的沟通中,学会了如何协作。在执行中碰到困难,也会想到和大家一起商讨如何解决问题。

  奖罚分明

  分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件,否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。

  为何是奖罚 支持"分明的奖罚措施"是提升执行力的最有效手段的调查者有23.14%,仅次于"良好的沟通",位居第二。

  他们认为:"坚定的决心很重要,良好的沟通很重要,信息不可少,协调内部资源也不可缺.但他们哪个是首要影响因素?都不是!离开了奖罚分明,以上因素都成了可有可无的因素,甚至是负面因素,因为他们更多的是带来成本的增加。唯分明的奖惩才是最基础、最有效的保证。只有在此基础上,再加上其它因素的贡献,才能使执行力强上加强。"

  参加调查的经理人假定人都是有惰性的,必须要用制度来约束。某用户的观点是:"中国的职员远没有像西方企业中的员工那样强烈的工作责任感,也就是'职业化'。所以现阶段,要提高执行能力,还是奖罚措施最有效。只有让员工或职员认识到这件事情一定要做,而且非你莫属的时候,我们的员工才会认真去做。"

  一位从事烘焙行业的网站用户说:"针对需要执行的事项事前进行分工,并且制定细致分明的奖罚措施,对提高执行力最具效果。因为如此一来,每个人的工作绩效,也就是他的执行力度,将直接导致他个人利益的增减。实际上,奖罚措施就是一种激励行为。当然,奖罚措施的细致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。"

  怎样奖罚 要建立一套公正、公平、合理的绩效评估和奖罚体系,不是容易的事情,但这是非常重要的事情。

  迪克·布朗于1991年出任EDS公司的CEO,他能够带领EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了执行文化。而执行文化推行成功,又得益于这样一套绩效评估系统:他将所有执行人员按照自己与同事的相对业绩排出等级,并根据每个人的等级进行相应奖励。

  评估时,他并不将业绩数据作为唯一的评估标准,还会看员工具体的行为。他希望团队成员在某个方面做得更好,就会把相关的一些行为设定为标准。

  比如,布朗希望在企业中强调协作的关系,他把员工的协作水平也定为评估标准。如果A同事发展了一名新客房,后来因为B同事部门的服务更适合这位客户,他又把这位客户介绍给了B同事。评估时,A同事的这种行为就会为他赢得更多的奖金。

  在评估过程中,布朗会给评定等级低的员工解释原因,对他们的工作进行指导,帮助他们提高业绩。

参考资料:
[1] 世界经理人网站
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