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创建人:小文d | 创建时间:2011-10-12 | 所属分类:职场学习

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如何将“建设性对抗”植入你的企业?

2011-10-14 17:54:42 本文行家:小文d

我们的企业开展“建设性对抗”,需要一个什么样的平台,有了这个平台了,我们的企业就知道我可以做这个事情了

 时庆:非常的感谢各位的观点。比如说我们的企业开展“建设性对抗”,需要一个什么样的平台,有了这个平台了,我们的企业就知道我可以做这个事情了,比如说这个是第一个。

  第二个就是开展“建设性对抗”,还应该注意一些问题,这个也是我们觉得非常需要的,就是说我们别把这个远来的和尚的经给念歪了,最后变成四不像。好的,谢谢!

  曲敬东:这个首先我个人的感觉,其实中国的企业,我自己觉得,还是从文化上来讲,我觉得日韩的很多的经验,对我们更有效了,因为西方的我也了解,东方的我也了解。其实韩国的崛起在过去的二十年当中,是学习了日本才崛起的。未来的十年二十年中国崛起的时候,我觉得在我们的经营理念上可以学习一下了,特别是我在三星电子的三年对我有很大的帮助,我觉得这个是更适合我们的,而不是欧美的文化。因为都是儒家的文化更适合我们了。

  第二个就是如果我们做这种“建设性对抗”,这个是纯西方的,确实我们的企业要有这样的一个基础,不是盲目的,如果你的企业离这个境界差的比较远的话,还是一个积累的过程,我建议还是从金字塔的高端开始把了,比如说市场的部门,或者是在一些创造性的部门去推动,而不是简单地去实施,因为如果你的企业没有这样的一些DNA去做的话,可能会把企业搞的一片混乱了,所以我觉得还不能盲目地学要渐进地,有选择地去学习。

  从整个的发展看,我觉得中国的企业的发展,我比较推荐去学习一些韩国企业的经营理念和战略营销,这个可能对中国企业的发展和壮大会有帮助,毕竟我们都是亚洲的,我们还有一些共性的东方文化的关系。

  董海洋:前面的两位都有建议了,我补充说两点,我觉得“建设性对抗”不是一点,对所有点的。不是说总裁或者一把手对下面的沟通方式,而是各个层级的人,都应该这样的,是一个全员式的,是一个像布朗运动的每一个点都在运动的一个建设性的对抗,而不是说总裁对下级的人的对抗。

  第二个是制作业,尤其是模具业,我觉得应该要这样做,尤其是现场的一个小小的技术改进,可以给省很多钱的,尤其是没有一线人员的智慧的话,这个你做不下去的,所以你必须要发挥每一个人员的智慧,这种对抗一定要展开了。

  第三个就是说注意了什么问题?我觉得什么问题?现在企业的管理最重要的一点,中国的企业管理往往会把一个企业管成一个政府,现在叫微组织的管理,就是小班组三五个人的组织一定要管活,那个组织活了,这个下面的微循环活了,这个企业就活了。

  所以说注意事项一定要坚持民主集中制,尤其是集中的时候,一定要尊重。这个是我个人的两点建议。

  主持人(朱琼):董总是把美国的特种兵的模式运用到企业里面了?

  董海洋:对,因为我在德国人、日本人,包括很多海归的一些工作,还有很多的泥腿子的企业家的这种经历,我都是知道的,所以我觉得这种方式还是比较中国化的解决这个问题。

  主持人(朱琼):吕总您有什么建议?

  吕谋笃:刚刚这三个嘉宾具体的回答了,我抽象一点,就是什么样的企业不能用“建设性对抗”。就是说这个企业里面的冲突已经很厉害了,你再用这种“建设性对抗”,这个企业里面的人员就会很怀疑了。这个就没法儿讲了。

  第二个就是说决策效率已经很慢了,这个企业不是决策正确的问题了,他是决策不下来的,然后你再用“建设性对抗”的就更没有办法了,实际上你在推这个管理决策的时候,你得到的是一个更坏的结果了。这个是一个。

  再关于你的这个条件上面,具备了什么条件之后可以推它呢?我们说这个事儿不是一个简单的对抗和情绪化的对抗,它还是讲方法的,你要给他培训,要给他建机制,一个是动力机制,首先第一个他要做这个事情的时候,他作为领导者,他喜欢听,因为听了以后,他的绩效能上升,这个动力都要。第二个下面的人愿意去讲,他讲完之后他可以晋升,你把这个动力做出来,可能这个事儿就好了。

  还有一个是纠偏的问题,你不纠偏的话,这个事跑偏了,纠偏就是说你不能打击报复了,还有怎么样防止这个冲突的剧烈化,这个必须要通过纠偏机制把这个纠正掉,这个想明白了我们再去推,可能这个条件就具备了。

幻化幻化
参考资料:
[1] 世界经理人网站
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